Pochi risultati in molto tempo

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Pochi risultati in molto tempo

 

Perché si verifica:

1. L’organizzazione presenta rilevanti sacche di inefficienza nei processi. Tale inefficienza può essere dovuta ad un atteggiamento demotivato ed improduttivo delle persone, per motivi che devono essere indagati, e/o a procedure troppo vincolanti da un punto di vista burocratico che ritardano le risposte ed i servizi attesi dai clienti interni e finali.
   

2. Lo stile di leadership è prevalentemente lassista, lascia troppa autonomia a persone incompetenti e svogliate.
   

3. I manager sono incompetenti dal punto di vista del Time Management, non lavorano per
   priorità e non utilizzano, o utilizzano in modo scorretto, la delega.

4. L’organizzazione si lascia coinvolgere dalle ansie e dalle preoccupazioni del cliente riguardo una commessa e/o un progetto, cadendo nella trappola delle tante riunioni e telefonate perditempo.

Le conseguenze per l’organizzazione:

Ogni attività diventa urgente, cambiando in continuazione l’ordine delle priorità

Rigidità organizzativa e scarsa visibilità su cosa è veramente importante fare in quel momento

Il cliente rimane in attesa di un’offerta commerciale e/o di una risposta per molto tempo

Le persone si adagiano in questa cultura dell’inefficienza per cui una pausa caffè può durare anche mezz’ora.

La soluzione correttiva:

1. Attraverso un audit specifico, rilevare le sacche di inefficienza organizzativa, rimuovendo le procedure inutili o comunque disfunzionali rispetto ai tempi e alle modalità di risposta attesi dal cliente interno e finale.
   

2. Definire l’ordine delle priorità sempre dal punto di vista delle esigenze dei clienti interni e finali, ricordano che il cliente finale è la priorità assoluta.
   Il seguente schema configura il processo di gestione dei “momenti della verità” che definiscono la qualità delle relazioni tra fornitori e clienti.

Da ricordare:

• Tale concetto di “momento della verità”, che ha ormai oltre venti anni di vita, rimane ancora oggi un fondamento del management dei servizi.

• Il concetto di “Time Management” bisogna intenderlo come “Management delle azioni giuste da collocare nel tempo a disposizione”, perché il tempo viene assorbito dalle attività e non viceversa.
  Ecco il motivo per cui diventa fondamentale comprendere quali sono i criteri attraverso i quali decidiamo se un’azione è giusta, nel senso che genera valore per il cliente, oppure non lo è.
  La conseguenza di tale constatazione è che noi possiamo gestire soltanto noi stessi in funzione delle attività da svolgere nel tempo disponibile in quel momento ma non possiamo gestire direttamente il tempo in quanto esso non è né una entità né un oggetto ma il fluire stesso degli eventi e quindi della vita.

• Il concetto di obiettivo nel Time Management risponde alle seguenti domande fondamentali: - “ Perché sto svolgendo questa attività?”
  - “Chi utilizzerà quello che sto facendo?”
  - “Ho negoziato l’ordine delle priorità delle attività da svolgere con il mio capo e/o con il mio cliente oppure mi ritrovo subissato di cose da fare?”
  - “Sono consapevole che il valore del tempo si gioca sul rapporto sforzi/risultati?”
  - “Sono consapevole che lavorare dieci o dodici ore ogni giorno compromette in modo irreversibile la qualità della mia vita?”
  

Applicazioni:

1. Bisogna rimanere costantemente focalizzati su cosa il cliente finale desidera ricevere come valore e calcolare i tempi necessari per dare risposte.
   

2. Lavorare per obiettivi significa poterli utilizzare come strumenti manageriali, distinguendoli in tre tipologie:
   Obiettivo principale: Definire/specificare il valore atteso dal cliente, la meta da raggiungere, il traguardo da tagliare, i risultati da ottenere
   Obiettivo intermedio: Identificare le tappe per realizzare il valore, il numero di giri della corsa, le “distanze” – tempi e modalità operative – che separano uno step dall’altro.
   Obiettivo chiave: Fornire/Organizzare la formazione, le istruzioni operative, le informazioni, i “tagliandi al progetto”, i “pit stop” della gara.
   

3. Ogni manager deve saper interpretare il proprio ruolo di responsabile come “più gestionale che operativo”, con l’obiettivo minimo del 60 gestionale/40 operativo fatto 100 il totale del tempo dedicato al lavoro. Tale rapporto è in funzione del livello manageriale raggiunto: un amministratore delegato avrà come rapporto 90/10.
   Se questo rapporto è sbilanciato verso l’operatività, quella posizione manageriale non genera il valore atteso dall’organizzazione e per il quale la persona che la ricopre viene soprattutto retribuita.
   

Per attività gestionali intendiamo:

• Elaborazione di piani e strategie
  

• Programmazione e pianificazione delle attività secondo un ordine di priorità definito
  dalle esigenze del mercato e dei clienti.
  

• Colloqui manageriali strutturati: coaching, motivazione, valutazione, delega
  

• Briefing operativi
  

• Staff Meeting
  

• Analisi del “cruscotto manageriale”: dati, informazioni ed indicazioni utili per prendere decisioni
  

• Per attività operative intendiamo:
  - Scrivere/rispondere alle mail
  - Telefonate ed incontri informali.
  - Relazioni esterne, interventi in convegni o in corsi di formazione
  - Controllo diretto delle attività produttive, visite ad impianti e strutture
  - Verifiche contabili
  

Da ricordare:

• Se proprio una riunione deve essere fatta, intendiamola come un “briefing operativo” della durata massima di 30 minuti, con la definizione di un piano d’azione per tutti i partecipanti da applicare appena usciti dalla stanza o terminata la conferenza in video o al telefono.

• La percezione della “mancanza di tempo” è il segnale principale che avverte le persone e l’organizzazione che le attività non vengono svolte secondo criteri di efficienza e di efficacia.

• Anche lo stile organizzativo del “reagire alle situazioni”, del “lavorare con il fiato sul collo delle scadenze” e dello “stress da picchi di lavoro” evidenziano gravi lacune nella pianificazione, nella programmazione ed anche nella formazione preventiva che aiuta le persone ad attrezzarsi prima per gestire meglio i momenti di criticità.

• L’unico modo per gestire con efficacia picchi di lavoro, scadenze o concentrazioni di clienti in particolari momenti dell’anno consiste nella preparazione organizzativa e soprattutto psicologica. Sfruttando l’esperienza, l’organizzazione può prevedere cosa accadrà e quali saranno i fattori critici da presidiare. In questo caso, vale la regola del: “Non riuscire a prepararsi significa prepararsi a non riuscire”.
  

Piano d’azione per il lettore:

1. Domande per la riflessione operativa:

Nella sua organizzazione esistono, secondo lei, sacche di inefficienza che impediscono o ostacolano il raggiungimento dell’eccellenza?

In caso di risposta affermativa, cosa deve fare l’organizzazione per rimuoverle?

I manager sono formati al Time Management? Lavorano per obiettivi e priorità definiti dal valore atteso dai clienti?

Cosa può essere fatto per migliorare ulteriormente i tempi di risposta ai clienti?

Viene svolto regolarmente un audit interno per rilevare le inefficienze organizzative?