Una metodologia operativa:
affiancare un venditore

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Una metodologia operativa: affiancare un venditore

L’affiancamento è una metodologia di sviluppo delle capacità di un venditore che un  manager aziendale o un consulente esterno può utilizzare in funzione dei seguenti obiettivi:

• Rilevare il fabbisogno formativo del venditore /  “ANALISI”

• Valutare la sua performance di vendita durante l’interazione con il Cliente e dare feedback correttivi – riguardo i punti deboli – o di sostegno – conferma ed implementazione dei punti forti / “ADDESTRAMENTO”

• Creare un’occasione formativa per applicare la tecnica del modellamento – il venditore osserva la performance commerciale del suo capo e ne “modella” capacità e comportamenti efficaci /  “MODELLAMENTO” (Vedi capitolo sei).

Ogni affiancamento presuppone un corretto approccio relazionale con il venditore ed un’attenta gestione operativa del “prima”, “durante” e “dopo”, in funzione degli obiettivi specifici da raggiungere.

I PUNTI CHIAVE DELLA GESTIONE DEL “PRIMA” SONO:

• DEFINIRE ESATTAMENTE IL VALORE AGGIUNTO CHE CI SI ASPETTA DALL’AFFIANCAMENTO, LEGATO AL RAGGIUNGIMENTO DI UNO O PIU’ OBIETTIVI SPECIFICI.

• CONDIVIDERE CON IL VENDITORE IL PERCHE’ DELL’AFFIANCAMENTO, LE MODALITA’ OPERATIVE ED IL GIORNO PREVISTO PER LO SVOLGIMENTO.

• DEFINIRE LA DURATA: MEZZA GIORNATA O UNA GIORNATA A SECONDA DELLA TIPOLOGIA DI ATTIVITA’ COMMERCIALE SVOLTA.

• ORGANIZZARSI ALMENO CON UNA SETTIMANA DI ANTICIPO RISPETTO ALLA DATA PREFISSATA.

I COMPITI DEL VENDITORE SONO:

• FISSARE GLI APPUNTAMENTI CON I CLIENTI
  

• PREPARARE UN PIANO VISITE CON L’INDICAZIONE DELL’ITINERARIO PREVISTO
  

I COMPITI DEL MANAGER O DEL CONSULENTE ESTERNO CHE AFFIANCHERA’ IL VENDITORE SONO:

• PREPARARE EVENTUALI SCHEDE O QUESTIONARI DI OSSERVAZIONE
  

• FARSI DARE IN ANTICIPO IL PIANO VISITE PREPARATO DAL VENDITORE
  

Nota:

E’ fondamentale che la giornata dedicata all’affiancamento sia “significativamente rappresentativa” dell’attività commerciale svolta dal venditore.

Questo vuol dire  che deve prevedere un certo numero di incontri con i Clienti e comunque rappresentare uno “spaccato” di vita quotidiana del venditore sufficientemente completo per estrapolare gli elementi sui quali lavorare nelle fasi successive.

LE DOMANDE CHE IL RESPONSABILE COMMERCIALE DEVE PORSI PRIMA DI OGNI AFFIANCAMENTO AL FINE DI TARARE EFFICACEMENTE LA METODOLOGIA SONO:

• I miei venditori hanno chiare le priorità del loro lavoro?

• Conoscono esattamente quello che mi aspetto da loro?

• Quanto conosco le loro difficoltà?

• Quali sono gli attuali supporti di cui dispongono?

• Qual è il background professionale di ogni venditore?

• Ho fatto la mappatura delle competenze del mio gruppo?

• Come verificherò gli scostamenti tra competenze necessarie e quelle possedute?

L’affiancamento svolto da un consulente esterno, invece, è più specialistico – ovvero focalizzato sulle competenze comunicative e relazionali con il cliente –  rispetto a quello operato dal capo diretto del venditore, di natura più tecnica e/o gestionale.

LA GESTIONE DEL “DURANTE” – Esempi applicativi

PRIMO CASO / “ANALISI”
 
Il valore atteso riguarda la raccolta di una serie di elementi derivanti dall’osservazione sul campo da indirizzare verso un progetto formativo successivo all’affiancamento.

In questo caso, quindi, chi affianca il venditore –  dovrà semplicemente limitarsi ad ascoltare ed osservare la sua performance senza intervenire, né fornire feedback specifici al termine dell’incontro con il cliente.

L’obiettivo è legato solo ad un’analisi propedeutica alla progettazione di  interventi formativi che potranno riguardare il singolo venditore oppure tutto il gruppo di vendita attraverso lo svolgimento della formazione in aula e/o con la modalità del coaching.

Il valore aggiunto dell’affiancamento risiede in questo caso nell’analisi e nell’acquisizione di informazioni sul modo di operare del venditore.

Attenzione: di fronte al Cliente, il venditore deve presentare la persona che l’affianca come “un collega che sta imparando il mestiere” celando quindi la vera finalità dell’affiancamento semplicemente per mantenere “neutra” la percezione del cliente riguardo la trattativa in corso.

La leadership nei confronti del cliente deve essere mantenuta sempre dal venditore e per nessun motivo chi affianca deve intervenire tecnicamente durante il colloquio di vendita.

Sono consentite al massimo  “battute” – intelligenti! – ed opinioni personali di carattere generale.

SECONDO CASO/ “ADDESTRAMENTO”

L’obiettivo è specificatamente formativo e può articolarsi su due livelli:

• Instradamento – Il venditore ha iniziato da poco la sua attività e ha bisogno di supporto  e/o di motivazione.

• Perfezionamento –  Il venditore possiede esperienza e anche un certo livello di capacità ma per qualche motivo da scoprire non riesce a “chiudere” come l’Area Manager o il Direttore commerciale vorrebbe e/o non sfrutta appieno il suo potenziale. Il venditore ha quindi bisogno di capire come “correggere il tiro” e perfezionare/affinare le sue capacità di vendita oppure di rinforzare  l’aspetto psicologico legato alla determinazione e all’orientamento ai risultati.

In questo secondo caso, chi affianca il venditore deve possedere eccellenti abilità di osservazione, ascolto e valutazione, da integrare nella capacità di dare un feedback formativo.

E’ necessario, infatti, saper identificare con precisione sia i punti deboli che compromettono la performance del venditore, sia i punti forti su i quali far leva per lo sviluppo della professionalità e di un atteggiamento “vincente”.

Il venditore può essere:

• Poco motivato e poco competente – Il manager suggerisce di cambiare azienda o addirittura mestiere nel caso in cui i “tentativi formativi” non funzionino.

• Motivato e poco competente – Il manager lavora sugli aspetti tecnici e metodologici della vendita, sulla conoscenza dell’azienda, dell’offerta commerciale, del cliente, del mercato, della concorrenza.

• Competente e poco motivato –  Il manager lavora sugli aspetti psicologici e rivede le condizioni economiche del rapporto di lavoro.

Come comunicare i due tipi di feedback:
Innanzitutto, il momento del feedback è a caldo, appena concluso l’incontro commerciale, in un posto lontano dalle orecchie del Cliente o del suo entourage.

In macchina o in un bar va benissimo.

Ricordarsi la regola fondamentale del “Mai dare un feedback al venditore di fronte al Cliente o peggio, durante la trattativa”.

Prima di comunicare un feedback, è fondamentale che il manager ascolti il venditore sul “come è andata secondo te” e lo inviti quindi ad un’ attenta autovalutazione.

Dopo aver ascoltato il venditore, il manager darà il suo feedback anche tenendo conto di quanto comunicatogli/le dal venditore stesso.

In ogni caso, i principi metodologici da seguire sono:

• Essere diretti, evitando giri di parole e/o atteggiamenti manipolatori.

• Essere specifici e precisi, descrivendo fatti, comportamenti, linguaggi, azioni nel rapporto con il Cliente, senza riferirsi agli aspetti generali della personalità del venditore.

• Essere “positivi”, attraverso una critica costruttiva che offra strumenti “per la prossima volta” e che eviti accuratamente il linguaggio negativo tipo “non devi dire o fare questo” o peggio, “sei un incompetente”, “mai una volta che ti ricordassi…” “ti lasci sempre prendere in contropiede dal cliente”.

• Essere empatici, “ti capisco, anche io al posto tuo mi sarei sentito in difficoltà e tuttavia gli avrei risposto che…” , “Immagino che cosa tu abbia provato quando il cliente ti ha rivolto l’ obiezione…” “Ho ascoltato anche io quel tono di voce alquanto sarcastico…capisco cosa si prova in quei momenti…”

• Essere meritocratici: rinforzare, lodare ed incoraggiare i comportamenti efficaci, senza naturalmente scadere nella banale adulazione – “Come te non ho mai visto nessuno, sei un campione, fantastico!” o nel complimento generico tipo “hai fatto un buon lavoro”: “buono” rispetto a cosa? Bisogna sempre essere specifici e descrittivi.

Come nel primo caso, anche nel secondo chi affianca deve resistere alla tentazione di intervenire per rispondere all’obiezione del Cliente o per chiudere una trattativa.

Per assicurare il pieno valore formativo dell’affiancamento, la leadership deve essere mantenuta dal venditore, la vera finalità dell’affiancamento celata al cliente ed il feedback comunicato “a bocce ferme”, una volta conclusa la situazione di vendita, ricordando la regola fondamentale ed i principi metodologici sopra indicati.

Nota:

Se il manager ritiene che quella trattativa sia troppo importante e/o delicata per farne oggetto di formazione, conviene che la gestisca direttamente lui – situazione da “modellamento” – oppure intervenga solo nel caso in cui si sia accordato prima con il venditore il quale acconsente di buon grado a fare da “spalla” al capo durante la trattativa, in un costruttivo gioco di squadra.

TERZO CASO / “MODELLAMENTO”

Nel terzo caso, è il venditore che affianca il suo capo per “carpire i segreti del mestiere” del venditore efficace, applicando la tecnica del modellamento.

La gestione del “dopo” è in funzione degli elementi emersi durante la fase dell’affiancamento e consiste generalmente nell’attuazione di interventi formativi mirati e/o nell’elaborazione di un piano di sviluppo interno supervisionato dal responsabile diretto del venditore.